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效能管理:如何提升政企客戶經理工作效能

时间:2022-05-11     

 “互聯網+”時代已經來臨,電信運營商的政企直銷客戶營銷團隊作為企業的先鋒隊,扮演著“新三者”(即行業解決方案的集成者、產業互聯網推動的助力者、企業調結構提增量的貢獻者)的角色。而政企客戶市場存在行業細分眾多、客戶特點不一、產品復雜多樣的特性,客戶經理作為“新三者“的踐行者,作為連接公司和客戶的橋梁和紐帶,面臨著更高的挑戰和要求,他們是客戶營銷和客戶關系推進的中堅力量。

但在實際工作中,客戶經理往往因各種流程審批和部門溝通協調等工作耗費大量精力,加之個人能力素質限制等影響,營銷效能還有待進一步提升。筆者希望通過調研跟訪的方式,了解一線客戶經理營銷無力感的來源和根本原因,尋找提升政企直銷客戶經理工作效能的方法。

開展實地調研

針對一線客戶經理在日常工作中反饋的主要問題,如工作流程復雜、部門協調困難、團隊支撐無力、績效激勵不足等方面,公司在某本地網一線政企直銷客戶經理中開展了為期一個月的實地跟蹤調研。具體方案如下:

本次調查共選擇了4名相對比較優秀的客戶經理,對他們進行為期一個月的日常工作跟蹤。這些客戶經理因工作年限較長、經驗豐富、管理的存量客戶多、工作量較大,基本能夠反映最真實的工作情況。同時還訪談了27名客戶經理、6名小CEO、3名營業員、7名支撐人員,他們所在的行業涵蓋黨政軍、大中企業、醫療商超、服務類等主要政企市場,也能比較真實地反映政企渠道的營銷情況。調研內容包括客戶經理每日工作內容及時間占比、客戶經理每個工作流程的時長以及存在問題、跨部門工作中的問題和壁壘、團隊合作中的不協調因素、績效管理工作問題等多個方面。

調研團隊跟隨4名客戶經理,對客戶經理從早上上班至下午下班的整個工作流程進行跟蹤,對客戶經理每項工作、溝通、拜訪、營銷等時間點進行把控和跟蹤,分析每日工作開展進程,隨時記錄期間發生的問題并分析原因。調研團隊根據訪談過程中遇到的具體情況靈活決定諸如是否進一步問一些與調查主題有關的其他問題,通過多種途徑來確定訪談對象反映的信息的客觀度和可信度,從而全面了解客戶經理工作中存在的問題。

調研情況呈現

——客戶經理高效工作狀態與現狀的差異

高效工作理想狀態:一是有序的工作狀態,工作過程有條不紊,每一項工作都按計劃有序執行;二是圓滑的閉環式工作流程,流程環節弧形銜接,平滑運轉。

客戶經理現狀特征:一是無序的工作狀態,每一項工作都如初次面對時不知從何下手;二是菱形的閉環式工作流程,業務流程環節與環節之間存在菱角碰撞,運作摩擦大。

——客戶經理工作現狀描述

工作上的無序性:工作時間零碎化,工作計劃性不強,被動地應對各種事情,經常無法按計劃行事;工作安排沒有輕重緩急,經常出現月初工作不飽和、月底工作堆積的現象。

溝通上的割裂性:上下、平行、跨部門溝通均存在盲區,客戶經理與支撐部門溝通割裂嚴重,矛盾突出。調研中發現對于同一事件的看法雙方各執一詞,無良性溝通導致各自心生不滿現象頻現。

流程上的滯后性:工作流程監管制度不健全,缺乏良性流程推進機制,時限響應機制落實不到位,跟訪過程中多次出現業務流程走到某一崗位就停滯不前了,客戶經理需要時刻催促業務辦理流程走向,如果客戶經理事忙沒有關注,該業務將一直停滯不動。

跟訪調研發現的典型問題

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——營銷時間不足:事務性、其他工作時間占比高,營銷主動性不高

根據客戶經理崗位職責梳理崗位關鍵性工作和事務性工作,結合非崗位事務性工作占比統計,客戶經理合理的關鍵性工作時間占比應為60%,事務性工作時間占比為30%,突發性工作預留時間占比為5%,其他工作時間占比為5%。

調研顯示,關鍵性工作時間占比過低,僅占22%,其余的38%分別被事務性工作和其他工作事件占用,如圖1所示。占用關鍵性工作時間的主要是非崗位事務性工作。其他時間為工作閑暇、工作間隙時間,較之合理時間超出21%,凸顯客戶經理工作時間安排不合理。同時也發現客戶經理日常事務性工作較多,占用營銷時間;工作時間分配不合理,工作閑暇時間占比高;工作無序,間隙時間占比高。

——工作溝通不暢:多方溝通機制不完善,溝通主動性差

舉兩個跟訪案例,一是一次客戶經理詢問某具體業務套餐時,支撐人員讓客戶經理自己去郵箱找曾經發過的文件,因客戶經理未找到文件將工作就此擱置?蛻艚浝碚J為支撐人員只需要一句話就解決的事情,自己卻要花大量時間去找文件,而支撐人員認為客戶經理自己不保存好文件,屬于工作不負責。雙方均站在自身角度考慮問題,溝通不主動、不透明,并因此產生矛盾,團隊信任感降低。二是一次客戶經理向某營業員遞單辦理業務,由于遞單資料欠缺或者審批崗位欠缺被營業員退單,營業人員直接退單讓客戶經理自己去找原因,反映了公司跨部門溝通平臺不健全、溝通不透明不主動,激化了部門之間的矛盾,工作效率降低。

——工作效率不高:客戶經理單兵作戰,公司審批流程繁雜,支撐工作歸口模糊

跟訪中發現了三個典型案例,一是客戶經理根據以往審批流程在營業窗口遞單辦理用戶托收欠費補卡時,被告知公司審批流程已經變更,手續不合格而退單,這反映出政策變更信息傳遞不及時造成重復工作、降低工效的問題。二是客戶經理為某單位領導辦理手機過戶和開卡,內部逐級審批及辦理時長超過兩周導致客戶埋怨,反映了公司內部審批周期長的問題。三是客戶經理制作投標文件時需要公司資質證明中的財務報表和完稅證明,部門內無人支撐,只好憑借私人關系到財務處要報表,還要自己去翻找各種財務憑證,前后耗時10多天,反映了工作歸口模糊,主動支撐服務意識弱,人為增加了客戶經理的工作量。

——工作動力不足:績效考核導向性作用不明顯,崗位間業績不同步

跟訪中還發現兩個現象:一是客戶經理雖背負了考核指標,但對業績提成系數的制定規則不清晰,造成工作做多做少提成都是一個樣,產生了能少做就少做的負面心理。二是客戶經理拉來大項目,支撐人員反映增加了工作量,業績沒有提成,做多做少都一個樣,反而對客戶經理心生不滿。支撐經理與客戶經理績效不掛鉤,雙方動力不一致,導致工作施力失衡;客戶經理績效規則不透明,導致客戶經理積極性不高。

——制度監管不力:崗位之間沒有良好的監管制度,工作進度時間監管力度不強

跟訪中發現存在審批流程決策崗審批時限不明確的問題,一般業務審批需要經過5個決策崗位,只要每一個崗位耽誤1~2天,審批周期將拉長1周。審批過程中如果碰到領導開會的情況,審批就會擱淺,因審核時限不明確、預警機制不完善,造成客戶服務響應速度慢、工作周期長的情況時有發生。

影響工作效能的根因分析

——團隊氛圍不佳,人心渙散現象:

客戶經理陷入抱怨怪圈,遇事先抱怨;團隊協作不足,客戶經理感覺自己做什么事都必須求著做,不如為了不看別人臉色而少做事。

原因:情緒長期得不到舒緩,積壓成為怨氣,影響個人心情,也影響團隊氛圍;績效不同步,前后端聯動脫節。

——預警機制不完善,突發狀況難處理:

現象:流程中只要審批人員不在崗,審批就無法順利進行。

原因:崗位預警機制不完善,崗位AB角機制沒有落到實處。

——劃小后小CEO能力亟待提升

現象:小CEO說不清楚業績

提成系數的制定規則,客戶經理誤認為會有灰色操作;領導團隊能力不足,疲于應對瑣碎事務,難以帶領團隊良性發展。

原因:小CEO對劃小的真正意義和目的認識不是很明確,崗位要求與實際能力不匹配,上崗培訓較少。

——考核激勵保證不了管理效果

現象:客戶經理日常工作中考核多于獎勵,正向激勵較少。

原因:獎懲力度失衡,懲罰制度雖然更能使人遵守規定,但往往也會引起負面情緒;激勵措施員工沒有理解到位,反倒認為工作是可以選擇的,達不到激勵的效果。

提升直銷經理工作效能的建議

客戶經理的高效工作不僅源于個人的工作效率,更多的是依賴于團隊組織的良性運作。組織中人員、制度、管理三個方面緊密相關,良性的組織運作要求三方面都保持良好的狀態:人員心態積極、能力適配;制度方面科學合理、完善流暢;管理方面張弛有度、獎罰分明。

針對調研跟訪中發現的客戶經理工作主動性雖強但專業技能稍顯滯后,解決問題時有心無力,管理制度溝通不暢、流程繁瑣、監管不力,管理上存在績效割裂、正向激勵無法起到積極的導向作用等問題,按照人員、制度、管理三個方面提出了短期改進措施和長期提升建議。

1、人員方面

——短期改進措施

組織陽光團隊培訓,不定期開展戶外拓展訓練、團隊協作活動,舉辦以團隊為參與單位的趣味賽事,釋放壓力的同時強化團隊文化宣貫,增強團隊凝聚力,鍛造客戶經理陽光心態。

開展專業技能培訓,有針對性地提升客戶經理的產品營銷能力、數據分析能力、客戶管理能力;培訓并提高小CEO的管理能力、財務能力等。

建立內部吐槽平臺,供員工舒緩不滿情緒,反映意見,從而提高員工滿意度。

——長期規劃建議

政企客戶經理的能力提升重在長期培養,使客戶經理從意識、技巧、知識等方面全面實現個人能力的提升。建議規劃分層級的“1234”能力提升工程(具體如圖2所示),使培訓更有針對性、實戰性、操作性,有效地提升客戶經理技能。

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2、制度方面

——短期改進措施

建立支撐部門之間、審批環節之間的考核觸發制度,避免流程、審批的拖延現象。明確責任響應機制,針對支撐流程中的各類工作人員,需在指定時間內快速準確響應,如未響應就要觸發考核機制;建立審批時限監管制度,針對審批環節中的工作人員要設置審批時限,時限一到未流轉則觸發考核;建立審批授權制度,設置A、B角色,A角無法及時審批時,可由B角決定是否通過審批。

建立高效的溝通平臺,確定溝通牽頭人,避免溝通不暢、時間冗長、推諉扯皮現象發生,保證溝通高效暢通。包括不定期召開會議,客戶經理在會議上向相關人員答疑,或直接由部門負責人進行常見問題的內訓;建立跨部門的QQ群、微信群、易信群,隨時對客戶經理提出的問題進行答疑等。

——長期規劃建議

要徹底解決政企客戶經理工作中流程割裂、支撐不力的問題,應依托企業倒三角支撐體系的建立和完善,實現一線客戶經理對支撐團隊及專業部門的“逆向考評”,強化面向一線的倒三角支撐體系,全面加強對客戶經理的支撐,具體如圖3、圖4所示。

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3、管理方面

——短期改進措施

組織召開績效解說會,宣貫公司劃小承包后收入提成系數計算公式等規范化的內容,使績效透明化、公開化;形成統一的指標指導文件/手冊,供客戶經理、小CEO參考。

指標階段性動態調整,內部客戶經理指標可以根據實際情況進行階段性動態調整,適配客戶經理的個人能力,起到積極的激勵推動作用。

——長期規劃建議

針對原先政企客戶經理績效割裂、考評標準不統一、重點不突出、缺乏有效激勵措施和團隊協作保障的情況,建議在劃小承包的基礎上,聚焦收入、發展、服務三項關鍵指標,建立“客戶經理工作業績量化考評體系”;堅持兩項原則,

一是業績積分原則,將所有客戶經理工作業績轉化為積分,使工作成績顯性化;二是按勞分配原則,根據定額績效獎金及當月的積分核算積分單價,多勞多得,逐步優化落實劃小承包單元中對一線客戶經理的內部業績考核辦法。

作者:中國電信陜西公司 許歌

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