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作為管理方式的文化

时间:2022-04-24     

提起創新文化,不少管理者總有百思不得其解的疑惑:為什么我天天強調創新,創新文化就是建立不起來呢?

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而問起一些企業有什么文化,有的會自豪地說,我們的企業有“創新”文化?蛇M一步追問,創新文化在員工的行為中有哪些表現?對方往往答非所問。從員工的日常行為中,看到的是執行力,是服從,而看不到自主性、創造性;看到的是完成KPI的緊張,看不到探求未知和創造的喜悅。顯然,這不是創新文化。通過考察企業的組織管理體系發現,企業考核指標精細,獎罰制度剛性刺激,儼然一個集權命令型的組織管理體系,一種對員工自主性、創造性客觀上抑制的管理模式。難怪“創新”文化建立不起來。

其實,企業文化雖然屬于“文化”范疇,但它不同于自然生成的民族文化、族群文化,是一種包含群體核心人物既管理者強烈的主觀意志的文化,所以是一種特殊類型的文化。

管理者的主管意志就是其思想中一系列關于如何組織、如何管理的理念,這些理念雖然經常在管理者的言行中表現出來,但更多的還是體現在企業的制度中,有什么樣的理念,就有什么樣的制度。因此,文化最初表現為企業的管理方式,或者說此時的文化其實是作為管理方式的文化。

作為管理方式的文化,是決定組織管理體系風格和偏好的內核。因為就組織管理體系而言,僅說組織架構、制度、流程是不夠的,它們并不能代表一套具體的組織管理系統。一套具體的組織管理系統一定是有自己鮮明的風格或偏好的,比如有的體系是指令型的,有的是民主型的。而某種風格或偏好是由一定的理論、假設和理念決定的,換言之,是由一套預設的文化決定的。

有什么樣的預設文化,就有什么樣的架構、制度、流程,預設文化決定了這些管理要素的選擇。但在我們的現實中,這樣的認知常常被忽視,許多人以為,企業管理只要建立了架構、制度、流程就萬事大吉了,至于是什么樣的架構、制度、流程則是無關緊要的。這就是不少企業內部管理混亂的原因。

其實,預設的文化是管理體系的“主心骨”。一個體系沒有了“主心骨”,其內部一定是充滿矛盾、內耗嚴重的,體系只是一種形式上的存在,毫無力量可言。

缺少預設文化并不代表管理者沒有管理理念,而是沒有一套具備統一性的管理理念,管理者秉持的管理理念自身存在矛盾。管理者往往將自己認為“好”的理念自覺不自覺地運用到體系建設中來,但這些“好”的理念經常是相互沖突的。

比如責任和創新都是“好”的理念,都是管理者希望塑造的文化。但制度設計中過于強調個人的責任,對失敗更多地強調追究個人責任,則可能對創新形成嚴重的束縛。這可以說是我國一些行業創新能力不強的主要原因,也是許多企業創新文化難以建立起來的原因。簡言之,是責任文化壓制了創新文化。

其實,創新某種程度上意味著冒險,而冒險一定是可能成功,也可能失敗,甚至失敗的可能性大于成功。如果一味強調個人責任,則很少有人會去冒險。問題的關鍵不在于追究責任,而在于如何管控風險,如何用組織的方法減少失敗的可能性。西方國家的創新,在這二者之間更重視后者,這就是他們創新能力更強的秘訣。我們的很多企業雖然也強調“鼓勵創新、寬容失敗”的理念,但往往止于表面,沒有落實到制度流程中,這樣的所謂理念無法促進創新,當然更不可能成為文化。

當然,“預設”的文化還不是成型的文化。所謂“預設”,只是管理者設想的文化,嚴格說來,這還不是真正的文化。預設的文化可能成為企業的文化,也可能成為不了企業的文化,或者成為一種偏離了管理者設想軌道的文化,甚至是適得其反的文化。

這樣的過程和結果,往往被管理者忽視,但實踐中,卻都有屢見不鮮的樣本。

比如,有的管理者希望從制度入手,培養員工嚴謹細致的工作習慣。于是,對所有的工作作業,制定十分精細的操作流程,其步驟、方法、標準都清晰、簡單,員工不用動腦,只要一步不差地按圖索驥,就能得到好的工作效果;員工經過一段時間的反復動作,自然也就養成了習慣。

可現實總是超出人們的想象。由于中國人根深蒂固的“差不多”思維、“小聰明”意識,加之因高額成本導致的監管缺位,結果大都是制度、流程、方法等等花費大量資源編制的成果被束之高閣,員工該怎么做還是怎么做。更為可怕的是,員工好的工作習慣不但沒有養成,反而是不按規章制度操作的習慣養成了,規章制度可有可無的意識建立了,一句話,行動和制度的“兩張皮”文化形成了!

來源后工業社會的管理

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